Логістика, ЄС і $400 млн в енергетику: про що говорили НІБУЛОН, ІМК, Keрнел, Галс Агро, АгроВіста, ТАС Агро та Західний Буг на Forbes Agro 2026
Джерело фото: Forbes Ukraine
Як агрохолдинги перебудовують логістику під обстрілами, готуються до вступу в ЄС, адаптують фінансові стратегії, утримують команди та реагують на кліматичні ризики? Про це говорили учасники конференції Forbes Agro 2026. Публікуємо головні тези та висновки з панельних дискусій.
Логістика: зберігати гнучкість та мати план Б
Одним із головних викликів сезону стала майже повна непрогнозованість логістики через регулярні обстріли інфраструктури. У грудні–січні відвантаження в портах фактично зупинялися через перебої з електропостачанням, руйнування та постійні повітряні тривоги. Подекуди робота терміналів була обмежена чотирма годинами на добу, розповідає директор із торгівлі «НІБУЛОНу» Володимир Славінський.
На його думку, з цього досвіду можна винести два уроки. По-перше, необхідно закладати over capacity на всіх етапах логістичного ланцюга. Тобто мати резерви, які можна швидко задіяти у разі форс-мажорів.
По-друге, критично важливо зберігати гнучкість. Сьогодні «НІБУЛОН» планує програму відвантажень на два–три місяці вперед, але водночас закладає можливість змінити до 70–80% цих планів у процесі виконання (порт, вид транспорту чи маршрут доставки). Завжди має бути план Б, говорить Славінський. Лише так можна мінімізувати втрати й виконувати зобов’язання.
Щодо глобальних наслідків, то логістичні ризики знижують конкурентоспроможність української продукції. Уже зараз обсяги відвантаження відстають від очікуваних на початку сезону. Є ризик, що в наступний маркетинговий рік Україна увійде з більшими, ніж прогнозувалося перехідними залишками.
Володимир Славінський
директор із торгівлі
«НІБУЛОН»
«У такому разі ринок може опинитися перед складним вибором: або спільно трейдерам і виробникам йти на цінові поступки на зовнішніх ринках, або ризикувати темпами реалізації продукції», — розповів Володимир Славінський.
Він також зазначив, що з початку повномасштабного вторгнення компанія запровадила внутрішній індикатор логістичного бенчмарку, щоб краще розуміти структуру ланцюга створення вартості (value chain) та вплив окремих складових на кінцеву ціну.
Кампанія рахує логістику з Полтавської області до Іспанії, а якщо точніше з Кременчука до Барселони. Під час повномасштабної війни її максимальна вартість сягала 120–150 $/т. Зараз ситуація стабілізувалася і стала більш прогнозованою, але витрати все одно залишаються високими: 60–65 $/т проти 30 $/т до вторгнення.
Квиток в ЄС: поради від «Галс Агро» та ІМК
Ще одне важливе питання — адаптація виробництва до вимог ЄС. Багато українських компаній уже фактично працюють за європейськими стандартами: експортують продукцію, проходять сертифікацію та готують ESG-звіти, говорить Сергій Кравчук, СЕО «Галс Агро». Тож змін, які нас очікують у разі вступу в ЄС, не варто боятися, але до них потрібно готуватися.
Його порада — починати вже цього рок закладати окремі ділянки для експериментів, тестувати нові композиції та рішення, які можуть бути дозволені через кілька років.
Сергій Кравчук
генеральний директор
«Галс Агро»
«Клімат, масштаби господарств, техніка й технології різняться, тому кожен має відпрацювати модель під себе, щоб перехід не став шоком. Постачальники ЗЗР також повинні активно підключатися й допомагати в цьому процесі. Тоді перехід буде більш керованим», — зауважує Сергій Кравчук.
СЕО ІМК Олександр Вержиховський погоджується з цією тезою і додає, що зміна технологій і перегляд уже напрацьованих інструментів неминуче призведуть до зниження продуктивності. І це треба чесно визнати.
До прикладу, ІМК із близько ста діючих речовин, що потенційно можуть бути заборонені через гармонізацію з законодавством ЄС, у своїй техкарті використовує приблизно десять. Їх заміна на альтернативи обійдеться компанії орієнтовно у $3 млн додаткових витрат на рік. Для розуміння масштабу: загалом ІМК витрачає на ЗЗР близько $12,5 млн щороку. Тобто йдеться про плюс 25% до всієї системи захисту. І це лише прямі витрати.
Другий аспект — врожайність. За нових умов компанія вже не очікує тих рекордних показників кукурудзи, які має сьогодні. І третій — позиція виробників ЗЗР.
Олександр Вержиховський
генеральний директор ІМК
«Наші ключові партнери прямо заявляють, що не готові оперативно забезпечити український ринок необхідними обсягами альтернативних препаратів. Тобто існує ризик дестабілізації ринку», — говорить Олександр Вержиховський.
Тому він рекомендує інвестувати в екологізацію виробництва та поступово відмовлятися від діючих речовин, які будуть заборонені після повної євроінтеграції.
Від м’яса до біометану: потенціал українського агро для ЄС
Водночас українське агро має значний потенціал на європейському ринку, особливо у продуктах переробки тваринництва, зазначив Сергій Кравчук.
Сергій Кравчук
генеральний директор
«Галс Агро»
«Тут значною мірою «м’яч на боці держави». Потрібно разом із Євросоюзом допрацювати регуляторні механізми, відкрити експорт окремих видів м’яса, врегулювати питання сертифікації та міждержавних домовленостей», — говорить він.
Важливим є й інфраструктурний фактор, а саме дороги. За умови інтеграції до ЄС без митних бар’єрів і з гарними дорогами Україна могла б швидко наростити експорт, зокрема ягід. Це б запустило бум тепличного виробництва подібний до того, що свого часу пережили Іспанія та Італія. Українські виробники можуть конкурувати якістю та ціною, переконаний Сергій Кравчук.
Суттєвий потенціал є і в садівництві. Європейські розсадники вже звертаються з пропозиціями вирощувати саджанці в Україні, але потребують доопрацювання фітосанітарний контроль, реєстрація сортів та інші процедури.
Окремо також можна виділити напрям біометану. За словами Сергія Кравчука, механізми експорту вже відпрацьовані, залишаються технічні питання — інтеграція з газотранспортною системою, оформлення документів тощо. Водночас і сам ЄС не завжди готовий до швидких рішень, зокрема, не всі країни повністю імплементували та підключилися до єдиного реєстру біометану.
Технологічно український агросектор часто не поступається європейському, а подекуди й випереджає його. Зокрема, «Галс Агро» першою в Україні використали біометан у виробництві цукру. Подали його на завод і отримали офіційний сертифікат «зеленого» цукру. В Європі подібних кейсів поки що немає.
Фінансова стратегія ІМК та Кернел
Але повернемося до внутрішніх питань. Яку фінансову стратегію обирають зараз для себе холдинги? В ІМК взяли курс на поступове скорочення боргового навантаження. Якщо у 2014 році кредитний портфель компанії становив близько $140 млн, то наприкінці 2025-го він зменшився до $18 млн. За сприятливих умов до кінця 2026 року компанія планує скоротити його до $10 млн, говорить Олександр Вержиховський.
Стратегія звуження: чому ІМК не йде в переробку, диверсифікацію культур та альтернативну логістику
Читати такожВсі наступні інвестиції, зокрема у розширення вагонного парку, модернізацію та приведення бізнесу у відповідність до екологічних і ESG-стандартів — ІМК фінансує власним коштом.
«Кернел» з початку повномасштабного вторгнення повернула близько $800 млн зовнішніх зобов’язань, розповідає СЕО Євгеній Осипов. Передусім йшлося про погашення боргів перед міжнародними фінансовими організаціями, банками та за євробондами.
Він наголошує на важливості балансу між зовнішнім і внутрішнім боргом. Усередині країни фінансування зазвичай дешевше. Однак його обсяг обмежений, адже український ринок поки що не має достатньої інфраструктури та капіталу для потреб великого бізнесу.
Євген Осипов
генеральний директор
«Кернел»
«Тому нам усім потрібно працювати над тим, щоб в Україні з’являлася нова інфраструктура і, що не менш важливо, інвестиції для її створення. Але це неможливо без зовнішніх запозичень», — говорить Євген Осипов.
Якщо говорити про те, у що сьогодні варто інвестувати українським компаніям, Євген Осипов називає насамперед прозорість обліку, транспарентність стандартів продукції тощо. Саме це дає змогу бути готовими до зростання та залучати довгостроковий, масштабний капітал для переходу компанії на новий етап розвитку.
До прикладу, «Кернел» зараз активно розвиває свій енергетичний напрям. Ще з 2018 року компанія інвестує в когенерацію, вклавши близько $30 млн. Зараз всі активи повністю забезпечені власною «зеленою» енергією. Наступний крок — масштабний проєкт із розвитку близько 600 МВт вітрової та сонячної генерації із системами накопичення. Пілот на 20 МВт уже реалізовано.
Протягом двох років компанія планує інвестувати в енергетичний напрям до $400 млн, залучаючи фінансування міжнародних інституцій, насамперед ЄБРР.
Як агрокомпанії вимірюють ефективність
Ще одне актуальне питання, які піднімалося на Forbes Agro 2026, — вимірювання ефективності бізнесу.
Для «АгроВісти» 2025 рік був складним через дефіцит вологи. Тому одним із основних показників ефективності став коефіцієнт конверсії вологи в урожай, а саме скільки продукції компанія отримує з кожного міліметра опадів.
Ефективність — це також пошук оптимальної виробничої структури та правильної комбінації культур, зазначає фінансовий директор «АгроВісти» Павло Фесюк. Тож компанія паралельно тестує різні структури сівозміни. Намагаються дотримуватися п’ятипільного обороту, але частку окремих культур доводиться коригувати залежно від умов. Наприклад, площі під цукровим буряком то зменшували до близько 5% у структурі посівів, то в окремі періоди збільшували до 10%.
У компанії також запроваджено крос-KPI між підрозділами. За словами Павла Фесюка, у великій корпоративній структурі критично важлива взаємодія між напрямами. Іноді один сегмент бере на себе частину витрат, абсорбує їх і тим самим підтримує інший. Як, наприклад, логістика трейду, або як зараз компанія трансформує річковий термінал у внутрішній зерновий елеватор.
У «ТАС Агро» роблять ставку на повторюваність результату. Бізнес має щороку демонструвати максимально можливу стабільність дохідності, незалежно від критичних чинників. І цього реально досягти, говорить Олег Заплетнюк, СЕО «ТАС Агро».
Олег Заплетнюк
генеральний директор
«ТАС Агро».
«Не може бути так, що за схожих погодних умов цього року ви отримали 6 т/га пшениці з дохідністю 300 $/га, а наступного — 4 т/га і повну збитковість. Завдання — утримувати баланс і прогнозованість», — зазначає Олег Заплетнюк.
Для «ТАС Агро» основні показники — чистий прибуток з гектара, утримання земельного банку, кількість персоналу на 1 тис. га та швидкість повернення робочого капіталу.
Люди — основа агробізнесу
У «Західному Бузі» діє двовекторна стратегія — підвищення врожайності та вдосконалення внутрішніх процесів. Оскільки розширювати земельний банк складно, фокус на отриманні максимального прибутку з гектара. Для цього розвивають супутні напрями і надають послуги іншим компаніям. Зокрема, на своєму насіннєвому заводі для власних потреб і частково для ринку виробляють близько 20 тис. т насіння.
У компанії працює близько 700 фахівців, тому постійне навчання персоналу є стратегічною необхідністю. Команда впроваджує міжнародний досвід, підвищує кваліфікацію співробітників та підтримує їхню здатність самостійно ухвалювати рішення.
Любов Лещук
перша заступниця генерального директора компанії «Західний Буг»
«Ми вибудовуємо стандартизовані процедури, навчаємо персонал, синхронізуємо команди в частині прийняття рішень і дотримання технологічних стандартів. Маємо власну навчальну базу, де готуємо працівників, а також формуємо показники оцінки якості виконання технологічних операцій», — розповідає Любов Лещук.
У структурі компанії діє навіть окремий підрозділ, що аналізує, описує та вдосконалює бізнес-процеси.
«Без людей в агробізнесі неможливо отримати прибуток — це максимально людиноцентричний сектор», — наголошує Олег Заплетнюк.
За останні два роки «ТАС Агро» суттєво змінила підхід до управління командою. Якщо у 2023 році в компанії працювало 1900 людей, то сьогодні — 1500. Водночас середня заробітна плата зросла на 70%. Активно компанія підтримує військових і їхні родини. Понад 200 співробітників перебувають у зоні бойових дій, 20 колег загинули.
За словами Олега Заплетнюка, зараз близько 90% співробітників перебувають у постійному стресі через безпекові ризики та невизначеність. Тому акцент зроблено на формуванні культури компанії.
До прикладу, у київському офісі, де немає прямої операційної діяльності, діють гнучкі графіки, збалансоване навантаження та є доступ до психолога. Новий офіс обладнано кімнатою відпочинку з масажними кріслами та бібліотекою. Запроваджено страхування для всіх рівнів персоналу, а у виробничих підрозділах забезпечено належні умови праці.
Головне завдання сьогодні — створити умови, за яких люди, працюючи в умовах високого стресу, можуть зосередитися на роботі та залишатися ефективними, підсумовує Олег Заплетнюк.
